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                上世纪90年代末,随着国家进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐▃步丧失,中化传统外贸经营模式基础发生了根本★性动摇。1998年,在亚洲金融危机影响加剧、国家石油和化肥经营体制发生重大变化的背景下,公司长期扩张积累的矛盾集中暴露,引发了严重的支付危机。

                面对危机,公司以对国家和历史高∞度负责的态度,一方面积极争取国务院和有关部委的支持,另一方面主动出击,积极自救,广泛开辟融资渠道,成功展期2亿美元美国商业票据,对外贸信托公司外债进行重组,与30多家外国银行达成了重组协议,并全员减薪15%,发动全体员工共渡难关。通过几方面的工作,公司缓解了资金压力,维护了对外形象和信誉,信用额度不断恢复,化解了支付危机。

                渡过支Ψ付危机之后,公司认真反思危机根源,按照市场经济条件下企业发展的客观规律,陆续采取了一系列重大举措,改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式,改变单纯依赖政策垄断的进出︽口代理经营模式,对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队伍等各个方面进行全面、系统的改革,改造企业的生命“基因”,重塑全新的中化,实现企业在市场经济条件下的生存和可持续¤发展。

                一方面,公司从“止血堵漏、化解危机”开始,启动了对未来发展影响深远的“管理改善工程”,进行大刀阔斧的改革。公司引入符合市场经济的企业经营理念和价值观念,振奋精神,重塑中化人的精神风貌;对下属经营机构进行了大规模的清理整顿和撤并重组,集中清理逾期应收账款和不良投资项目,重构主营业务发展架构;逐步建↑立严密规范的规章制度和管控流程,增强总部控制力,形成了较为完善的适应市场竞争要求的管理体系和内控机制。

                在实施管理改善工程的同时,公司逐步确立以“培育一种能力,进行两个延伸,建立№三大支柱”为核心内容的市场化战略,坚定不移地推进战略转型。在“一二三”战略指引下,公司通过充分参与市场竞争,以增值服务为客户创造价值,向产业链上下游延伸卐渗透,在最有价值的环节上强化竞争地位,转变增长方式,创新经营模式。公司石油、化肥、化工品三大业务积极实施产业链上下游延伸和向国内外延伸的战略,努力培育和强化“两个市场、两种资源”的组织能力,基本摆脱了以进出↑口代理为主的传统经营模式,向营销服务型进而向产业服务型企业转型。

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